一位80后的老农资看待农药市场到底怎么了？
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发布时间：2018-03-12
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在从事农药销售十年过程中，在最近几年越发感觉到这个行业真的越来越难了，最近几年表现为老的根据地市场不再稳如磐石，随时可能被竞争对手所取代，有的时候自己都不清楚问题出在那里了，就糊里糊涂被客户边缘化了，去年还是卖的挺好的产品，客户死活也不想订货，价格／质量／渠道都没有出现问题，就是客户的积极性下降了，还有一种就是厂家想在一个空白区域开发客户也变得异常的困难，尤其像一些靠业务员单打独斗的厂家，如果现在不是利用厂家整个资源，靠一个人去开发市场变的越来越不可能，出现以上的这些现场，到底为什么？
我做业务一直在苏北地区，所以还是相对比较熟悉一点情况，基本都是老客户，销量也是比较稳定，年年有所递增，但是其中有一个问题就是刚来市场的前五年做好的客户，基本还是那些客户，后面增加的客户很难做的很多，尤其表现最近几年，我也咨询了很多厂家的业务员，也咨询了很多经销商，发现其中有四点影响这种情况：
一，最近几年一个县为单位大量的优质资源像一个或者两个客户集中，这些资源包括产品资源和渠道资源，这些寡头无论产品线还是渠道资源都是非常丰富，像滚雪球一样越滚越大，这样的客户手里不缺产品，老的厂家在这里，你每年还是继续要投入大量的资源去维护它，不然很快就会被第二，第三梯队的厂家替代，新的厂家想去找这些客户做生意非常难，它基本不缺产品，即使做了也很难给你上量，得不到重视，除非你的产品是独一无二的。
二，随着竞争的压力越来越大，寡头们产品价格上都有很大的竞争优势，导致经销商的利润率急剧下降，以前在第二，第三梯队的经销商一年做个3-5百万的业务，也还有不错的利润，现在的竞争，信息的透明度导致它们的生存空间急剧下降，甚至于觉得自己一家人搭上去还雇人费用，车子费用，仓库费用简直没有什么利润，使得这些客户的积极性并不是很高，觉得做一天生意是一天，至于哪天不好做，做不下去了就转行，暂时只是由于库存以及欠款还是坚持着，这样就导致这些客户并不愿意为一个新的厂家或者产品去花费太大的精力去推广，这也就是老厂家新产品很难导入，老产品竞争力下降，导致慢慢被边缘化，新的厂家这些客户更不愿意去接产品了。
三，随着近几年人力成本的急剧增加，导致很多厂家采用的人海战术越来越少了，其实在国内厂家利润率不高的情况下，在想作出优质的服务是很难的，在这种情况下，没有保姆式的服务，再想成功推广一个爆品出来基本没有可能的。没有相关人员的支持，客户也很难说支持，只能说看老天的了，老天架势，就好多点，天公不做美，基本又是惨淡的一年。
四，随着80后的业务员渐渐老去或者说变成老市场经理，我自己作为80后，我个人觉得80后还是比较能吃苦的一代，基本所有的不好条件都被80遇到了，高房价，家中独生子女赡养双父母，二胎放开，压力非常大，所以80后做事情特别能吃苦，现在基本80后都要30岁以上了，基本都结婚生子买房买车了，该辛苦的也都做了，业务工作也都10年了，业务也基本稳定了，我相信在一个区域工作十年同样的客户，同样的公司，还能保持一如既往的激情很难的了，还能像刚工作的时候半夜3点起床搞促销，晚上10点还在开农民会，天天跟打了鸡血一样玩命的工作估计很少了，天天可能做的就是陪着客户谈谈业务，下乡去和零售店做做促销，开个两次的观摩会，很难高效率的运转。
虽然我不是很了解90后，但是90后应该属于条件稍微优越的一代，以前记得我们做推广员的时候，公司说那边有市场，不管在中国的天南海北，都会义无反顾的去，不管结果如何，自己先去拼一下，那个时候能够成为一名市场经理是每一个田园人的追求，现在说那边有空缺的市场，想让推广员去做市场，推广员会挑离家是不是远，市场基数是不是大，市场前景是不是好，公司产品是不是对路，总体感觉90后缺乏压力的，缺乏激情的，情愿在一个地方稳定的做个推广员，也不想去尝试一下。导致很多优秀的人才不能去市场展现，即使有合适的市场，现在90后市场经理也不会像80后那样去做市场，现在90后具备高情商，高智商，见识广，想法多，但是在开拓市场的面前，那些只是辅助技能，不是开拓市场根本方法，相信一个产品能够在一个市场能开疆拓土，是需要做很多落到实地的工作的，离不开不断重复的农民会，示范试验，观摩会，促销会的，这个需要大量的做，才能从量变到质变的过程，这也是很多厂家在一个区域很难在有所突破的原因。
针对以上的原因，我也有一些自己的看法：
一，首先在渠道上，在优质资源集中在一到两个客户那边的时候，在其他经销商又没有多大意愿去推广产品，去参与竞争的情况下，可以尝试去开发新渠道，就是说在每一个区域都有做的比较大的零售店，真的用心去把这个零售商当成经销商一样去尊重，一样去操作，相信会有所回报，还有一些年轻的经销商专门做基地大户的，他们对价格不是特别敏感，他们需要的是服务，所以用高利润去提高服务质量，他们的未来也更有前途。还有就是在以前不做农药的客户，做化肥的，做种子的，做飞防的有做农药的意愿，功能集成之后，其实这部分客户由于是插入进来，一方面资源不多，一方面他们对利润要求不是很高，还有很强烈的竞争欲望，也可以从这边入手。
二，其实在内部管理上，其实很多厂家的业务员都是按照结果为导向拿收入的，这种方式需要改变成以过程和结果为导向拿工资，制定标准要求业务员按照规定去完成公司的既定工作，考核过程，弱化结果，这样能使公司的整体战略不至于实现不了。
三，在产品打造上，在市场上打造独特定位的产品，不断强化客户的认知，当业界都认可你在某一方面的成绩时，你就可以带动其他产品共通成长，其实任何一个厂家已开始就想打造公司的品牌很难做到，公司的品牌也是一个又一个优质的产品带来的，当都认可你的时候，你出的任何一个品牌都是不错的，就像小米一开始靠一个手机打造品牌，现在有很多产品系列囊括100多种产品，但是通过手机的单一产品，给人们带来的影响就是小米的产品优质／低价／美观／耐用，可以让人闭上眼睛购物的品牌，这种心理意识非常重要，我们在操作产品时，也应该策划一个产品在细分市场中的某一个病虫害做到性价比优秀，品牌辨识度高，市场占有率高，做到这个时候，相信你在推广任何一个产品的时候，客户会说他家产品在上面上面卖的不错，放心卖。
以上就是我个人的一点看法，如有不同之处，请批评指正。
我做业务一直在苏北地区，所以还是相对比较熟悉一点情况，基本都是老客户，销量也是比较稳定，年年有所递增，但是其中有一个问题就是刚来市场的前五年做好的客户，基本还是那些客户，后面增加的客户很难做的很多，尤其表现最近几年，我也咨询了很多厂家的业务员，也咨询了很多经销商，发现其中有四点影响这种情况：
一，最近几年一个县为单位大量的优质资源像一个或者两个客户集中，这些资源包括产品资源和渠道资源，这些寡头无论产品线还是渠道资源都是非常丰富，像滚雪球一样越滚越大，这样的客户手里不缺产品，老的厂家在这里，你每年还是继续要投入大量的资源去维护它，不然很快就会被第二，第三梯队的厂家替代，新的厂家想去找这些客户做生意非常难，它基本不缺产品，即使做了也很难给你上量，得不到重视，除非你的产品是独一无二的。
二，随着竞争的压力越来越大，寡头们产品价格上都有很大的竞争优势，导致经销商的利润率急剧下降，以前在第二，第三梯队的经销商一年做个3-5百万的业务，也还有不错的利润，现在的竞争，信息的透明度导致它们的生存空间急剧下降，甚至于觉得自己一家人搭上去还雇人费用，车子费用，仓库费用简直没有什么利润，使得这些客户的积极性并不是很高，觉得做一天生意是一天，至于哪天不好做，做不下去了就转行，暂时只是由于库存以及欠款还是坚持着，这样就导致这些客户并不愿意为一个新的厂家或者产品去花费太大的精力去推广，这也就是老厂家新产品很难导入，老产品竞争力下降，导致慢慢被边缘化，新的厂家这些客户更不愿意去接产品了。
三，随着近几年人力成本的急剧增加，导致很多厂家采用的人海战术越来越少了，其实在国内厂家利润率不高的情况下，在想作出优质的服务是很难的，在这种情况下，没有保姆式的服务，再想成功推广一个爆品出来基本没有可能的。没有相关人员的支持，客户也很难说支持，只能说看老天的了，老天架势，就好多点，天公不做美，基本又是惨淡的一年。
四，随着80后的业务员渐渐老去或者说变成老市场经理，我自己作为80后，我个人觉得80后还是比较能吃苦的一代，基本所有的不好条件都被80遇到了，高房价，家中独生子女赡养双父母，二胎放开，压力非常大，所以80后做事情特别能吃苦，现在基本80后都要30岁以上了，基本都结婚生子买房买车了，该辛苦的也都做了，业务工作也都10年了，业务也基本稳定了，我相信在一个区域工作十年同样的客户，同样的公司，还能保持一如既往的激情很难的了，还能像刚工作的时候半夜3点起床搞促销，晚上10点还在开农民会，天天跟打了鸡血一样玩命的工作估计很少了，天天可能做的就是陪着客户谈谈业务，下乡去和零售店做做促销，开个两次的观摩会，很难高效率的运转。
虽然我不是很了解90后，但是90后应该属于条件稍微优越的一代，以前记得我们做推广员的时候，公司说那边有市场，不管在中国的天南海北，都会义无反顾的去，不管结果如何，自己先去拼一下，那个时候能够成为一名市场经理是每一个田园人的追求，现在说那边有空缺的市场，想让推广员去做市场，推广员会挑离家是不是远，市场基数是不是大，市场前景是不是好，公司产品是不是对路，总体感觉90后缺乏压力的，缺乏激情的，情愿在一个地方稳定的做个推广员，也不想去尝试一下。导致很多优秀的人才不能去市场展现，即使有合适的市场，现在90后市场经理也不会像80后那样去做市场，现在90后具备高情商，高智商，见识广，想法多，但是在开拓市场的面前，那些只是辅助技能，不是开拓市场根本方法，相信一个产品能够在一个市场能开疆拓土，是需要做很多落到实地的工作的，离不开不断重复的农民会，示范试验，观摩会，促销会的，这个需要大量的做，才能从量变到质变的过程，这也是很多厂家在一个区域很难在有所突破的原因。
针对以上的原因，我也有一些自己的看法：
一，首先在渠道上，在优质资源集中在一到两个客户那边的时候，在其他经销商又没有多大意愿去推广产品，去参与竞争的情况下，可以尝试去开发新渠道，就是说在每一个区域都有做的比较大的零售店，真的用心去把这个零售商当成经销商一样去尊重，一样去操作，相信会有所回报，还有一些年轻的经销商专门做基地大户的，他们对价格不是特别敏感，他们需要的是服务，所以用高利润去提高服务质量，他们的未来也更有前途。还有就是在以前不做农药的客户，做化肥的，做种子的，做飞防的有做农药的意愿，功能集成之后，其实这部分客户由于是插入进来，一方面资源不多，一方面他们对利润要求不是很高，还有很强烈的竞争欲望，也可以从这边入手。
二，其实在内部管理上，其实很多厂家的业务员都是按照结果为导向拿收入的，这种方式需要改变成以过程和结果为导向拿工资，制定标准要求业务员按照规定去完成公司的既定工作，考核过程，弱化结果，这样能使公司的整体战略不至于实现不了。
三，在产品打造上，在市场上打造独特定位的产品，不断强化客户的认知，当业界都认可你在某一方面的成绩时，你就可以带动其他产品共通成长，其实任何一个厂家已开始就想打造公司的品牌很难做到，公司的品牌也是一个又一个优质的产品带来的，当都认可你的时候，你出的任何一个品牌都是不错的，就像小米一开始靠一个手机打造品牌，现在有很多产品系列囊括100多种产品，但是通过手机的单一产品，给人们带来的影响就是小米的产品优质／低价／美观／耐用，可以让人闭上眼睛购物的品牌，这种心理意识非常重要，我们在操作产品时，也应该策划一个产品在细分市场中的某一个病虫害做到性价比优秀，品牌辨识度高，市场占有率高，做到这个时候，相信你在推广任何一个产品的时候，客户会说他家产品在上面上面卖的不错，放心卖。
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