辉隆股份：打造中国供销农资的“沃尔玛”

　　小荷才露尖尖角，早有蜻蜓立上头。辉隆股份作为我国供销农资流通企业的典型代表,有着50年农资的经营历史,它既有农资专营时期的辉煌,也经历了流通体制改革带来的阵痛。探讨其在新的形势下如何继续发展,对中国国有和集体流通企业具有相当的参考和借鉴意义。

　　实力辉隆：农资流通“第一股”

　　农资流通市场放开十多年来，很多流通企业不仅适应了市场经济，还探索出了稳定而又可持续发展的模式，已经具备了上市的基本条件，在这样的情况下，只要愿意经历破茧的痛苦，就有望实现进入资本市场的蜕变，辉隆股份无疑就是站在同一起跑线上却首先迈开步伐的“种子”选手。

　　据《安徽辉隆农资集团股份有限公司首次公开发行股票招股说明书》显示：经过多年发展，辉隆股份已形成年180余万吨化肥的销售能力，业务规模位居行业前列。

　　另据中国农资流通协会和安徽省农资流通协会排名，2009年公司位居全国同行业第4名，安徽省第1名。公司的发展目标是：将以农资经营为主导，寻求连锁经营与资本运营相结合的发展模式，力争在2013年底实现销售化肥300万吨，收购农产品50万吨。辉隆的成功并不偶然，从其缜密的发展思维便可一目了然。

　　复制连锁经营模式，拓展农资流通市场。公司以配送中心为核心发展加盟店，开展加盟连锁经营，形成了独特的“配送中心+加盟店”连锁经营模式。通过复制连锁经营模式，公司借助加盟商的资源实现了低成本快速扩张。目前公司已在安徽省内及黑龙江、吉林、河南、江苏等9个主要农业和农资消费大省建立了56个区域配送中心，成功发展了2300多家连锁加盟店，使终端销售网络下沉至乡镇乃至村一级。初步形成了“立足安徽，辐射全国”的连锁经营网络。

　　 完善销售网络，实现规模经济。深耕安徽市场，通过租赁和自建方式建设了47个区域配送中心，发展了2200多个加盟店，业务覆盖了安徽省内93个县（市、区）和787个乡（镇、街道）。此次上市后，公司计划以新建和改扩建形式增加10个自建配送中心，随着网络密度的增强，市场占有率有望进一步提升。

　　稳健开拓省外市场，随着省外销售网络的初步构建，省外业务持续增长，2010年前三季度公司省外销售收入比2009年全年增加了10.3%。

　　“一网多用，双向流通”将进一步提高销售网络利用效率，培育新的利润增长点。公司于2010年初成立了农产品事业部，尝试依托自身网络优势开展水稻、小麦、大豆、油菜籽等农产品收购业务，预计未来3-5年该业务将成为公司业绩增长的重要来源。

　　掌握稀缺业务资源，做强农资流通业务。我国钾肥供不应求，为确保钾肥的质量和稳定供应，依托庞大的销售网络及仓储能力，公司已与青海盐湖钾肥股份有限公司建立了长期稳定的合作关系。目前公司是“盐桥”牌钾肥华东地区总代理，钾肥销售市场占有率稳居全国前列，这必将持续奠定公司做强农资流通业务的基础。

　　“一站式采购+一体化服务”，树立农资优势品牌。丰富农资产品线，满足农户“一站式”农资购买需求。通过完善全程质量控制体系，在经营品种不断扩展到农药、种子的同时，确保了农资产品供应的质量。通过售前、售中和售后一体化服务体系，针对不同客户需求提供差异化服务。包括指导加盟店开展农技服务，定期不定期组织召开“辉隆科技大讲堂”和电台讲座，开展科技试验与示范，宣传普及农技知识，设立800免费咨询电话，聘请农业专家团队，解答农户种植、用肥、用药方面的问题，为种植大户和专业合作社提供整体农化服务方案等。

　　活力辉隆：“自主可控”的辉隆体系

　　将连锁经营模式引入传统农资流通领域，坚持“自主可控”原则，根据农村“小农户、大市场”的特点，确立了网络建设思路，探索出了农资连锁的崭新模式。

　　2003年，李永东走马上任公司董事长，立即着手对公司进行体制改革。通过一个多月时间的深入思考、精心谋划，制定了《安徽省农资公司改革改制总体方案》，并及时召开改革改制动员大会。方案决定：重新整合4个控股公司、7个配送中心，撤销9个事业部，关闭1个全资子公司，以新建立的9个有限责任公司和1个股份有限公司为基础，组建了安徽辉隆农资集团有限责任公司。

　　这次大的整合，使公司整体“动”了起来，旧模式的改变给公司的整体运行注入了活力。尽管体制改革为企业机器的运转改装了部件，但是企业要高速运转，还必须要有原动力的助推，这种原动力就来自于体制和机制的创新。李永东认为：“一个企业，只有在体制和机制各个层面都不断去创新，才能有活力、有激情。”

　　公司成立后，李永东又大胆决策，将连锁经营模式引入传统的农资流通领域，按照经济区域、物资流向和现代企业理念，将全省17个市划分为几大市场板块，分别由控股区域公司各执一方，按照总部的统一部署同步启动辉隆连锁网络工程建设。

　　在农资连锁网络建设上，辉隆坚持“自主可控”原则，为自己所能为，而不是越俎代庖，四处攻城掠地。根据农村“小农户、大市场”的特点，在不断的实践中，走出了一条“配送中心+加盟店”的发展新路，探索了农资连锁的崭新模式。

　　按照现代物流的规律和要求，县以上，在农业大区、交通要道、车站码头等地附近建立“自主、可控、高效、畅通”的配送中心；县以下，按照“懂经营、善管理、会技术、绝不卖假货”四项基本原则吸收基层供销合作社、农业三站和个体农资经营户加盟辉隆连锁，构建现代连锁经营网络。

　　区域公司由辉隆控股组建，是区域资源调度、经营指挥和管理控制中心，承担了总部部分管理职能；各配送中心是子公司的分支机构或由其控股设立，是县（区）市场的网络建设主体、物流配送中心和农化服务中心，各公司及配送中心贴近市场，人员力量相对集中，有利于分头出击，建网速度快，覆盖面广，市场变化嗅觉灵敏，信息反馈及时。

　　商务部的“万村千乡市场工程”和全国供销合作总社的“新网工程”更是给了辉隆发展契机。李永东认为：“发展辉隆连锁经营，首先保证了对区域公司的科学管理，也为及时得到市场反馈、了解基层信息打通了信息渠道。”

　　“把根牢牢扎在农村，真正做到服务三农、奉献社会，是辉隆的宗旨，也是辉隆的定位。”实现改制后，辉隆彻底改变过去“坐商”习惯，变单一销售为专业分销与综合服务相结合。

　　出生于农村的李永东是供销合作社人，辉隆是服务农民的供销合作社企业，但是，在李永东的理想中，未来的辉隆不仅是供销合作社的企业，更应该是社会的企业，它要深深扎根在农村，为农村服务，和中国农村一起，共同创造和迎接无限美好的未来。

　　魅力辉隆：

　　网络化战略壮大企业

　　农资连锁企业在区域内的乡村密集开店，完善物流配送体系，做到了区域市场的全覆盖，甚至无缝覆盖，获得了强大的议价能力和管理能力。关于实施网络化战略，李永东表示：“我们要扎扎实实地把安徽和周边地区的市场做好。”

　　为此，辉隆股份建立了种子、化肥、农药三大类农资的配送平台，在全面满足农民需求的同时，降低了物流成本。同时，辉隆实行总部采购与区域公司采购相结合的采购模式，较好地解决了统一采购和市场个性化需求之间的矛盾，并且通过区域公司的配送服务来发展乡镇和村级加盟店，不断壮大企业规模。

　　辉隆集团皖江农资有限公司合肥配送中心副经理王学超告诉记者：“合肥配送中心销售辐射面积范围为50公里以内，加盟店布点基本实现乡镇覆盖。这不仅培育了‘辉隆’品牌，实现了规模聚集效应，同时更便于辉隆的为农服务工作切实走进基层。”

　　现在，在全国很多乡镇的街头，我们可以看见一些挂着漂亮门头的农资连锁超市，它们都有着统一的标识和品牌。农民朋友们开始慢慢习惯这些农资连锁超市给他们带来的质量上的保证和服务上的便利。

　　“辉隆产品就是好，惠农政策少不了。农民用了说可靠，辉隆网络都需要。”在安徽省肥东县店埠镇辉隆连锁唐约章加盟店，记者发现柜台旁的一块小黑板上留下的这么一段粉笔字。加盟店店主唐约章解释说：“农资网络是主流和主线的代表，自从加盟辉隆后，我深深体会到‘辉隆无假货，件件都放心’口号的影响力，价格是杠杆，质量是根本，跟着辉隆走，做好网络、转变经营思路和方向不会错的。”

　　“辉隆最大的优势在于低成本，没有必要把农资超市搞得像城市超市。”李永东表示：“辉隆的操作思路是先开放式吸纳，通过发展加盟店，快速建网，在当地市场做出影响，然后再规范其经营。”

　　网络化策略有利于把区域市场做实、做透，拥有较高的市场占有率和市场话语权，从而获得最大限度的区域市场利润。

　　在“群雄争霸”的市场经济大潮中，辉隆股份脱颖而出。实力的源泉、活力的氛围、魅力的品牌，辉隆股份所采用的三力合一、协同作战的发展策略为企业发展奠定了坚实的基础。我们有理由相信：辉隆股份所创造的奇迹还将继续，这也正如李永东所说：“辉隆将全力推动网络化、国际化、品牌化、规模化、现代化发展，努力以优异成绩来回报社会，为供销合作事业、为新农村建设做出应有的贡献！”